[경영칼럼] MZ세대 구성원과의 성과평가 피드백

요즘 MZ세대는 다음과 같이 말한다. “평가납득 안 되면 따지는 게 당연하다.” 요즘 팀장은 다음과 같은 고민을 토로한다. “재택근무 확대로 직원 평가와 결과 설득이 더 어렵다. 함께 일할 땐 야근이나 업무량이 몰리는 팀원이 확연히 보이기 때문에 팀원들을 설득하기 쉬웠는데 이제 아니다.”

난감한 상황이다. 평가에 대한 불만으로 회사를 공개 비판하는 일도 잦아졌기 때문에 더 조심스러울 수밖에 없다. 적어도 1년에 한번 진행한 평가면담을 떠올려 보자. 보통 특별한 기억이 없거나, 별로였거나 둘 중에 하나다.
특별한 기억이 없는 것도 문제가 될까? 문제가 된다. MZ 세대는 무엇보다 본인의 ‘성장’에 관심이 많기 때문이다. 평가 면담이 항상 특별할 수는 없다. 그러나 적어도 한 번 정도는 구성원에게 리더로서 강한 인상을 남길 수 있는 드문 기회가 평가 면담이다. 대화하면서 구성원이 ‘아하!’하는 순간을 경험할 수는 없을까? 그 대화가 구성원의 커리어에 중요한 반환점이 될 수는 없을까? 만약 대화에서 리더 본인의 역할을 평가자로만 인식했다면 그러기는 힘들다. 구성원의 성장을 돕는 코치로서 이 평가 면담을 최대한 활용한다면 가능할 수 있다.

평가에만 치우친 면담은 성과에 대한 즐거움과 의미를 정서적, 경제적 압박감으로 바꾸어 놓는다. 구성원들은 조직의 이익이나 목표가 아닌 연말 개인의 성과를 훨씬 더 중요하게 여기게 된다. 불필요한 내부 경쟁의 심화는 협업을 저해시킨다. 대신 조력자이자 코치로서 누군가의 기억에 평생 기억되는 것은 어떨까? 코치는 “더잘하려면 어떻게 할 수 있을까?”라는 질문으로 해결과 미래에 집중한다.

평가 면담이 별로인 것도 문제가 될까? 리더가 고민될 때는 특별히 저성과자를 면담할 때다. 저성과자와의 평가 면담이 좋지 않은 경험인 것이 특별히 문제가 될까? 어쩔 수 없는 것 아닐까? 문제가 된다. 성과의 결과가 납득이 되었다면 구성원도 불만까지는 표현하지 않는다. MZ 세대는 특별히 공정성을 중요하게 생각한다. 본인이 결과가 납득이 되어야 한다는 의미다. 평가면담은 그래서 설득이 아닌 납득시키는 대화다.

첫째, 납득이 가려면 잘한 부분도 칭찬, 인정, 격려해야 한다. 잘할 때는 한 마디도 안 하더니, 평가 면담 때만 피드백을 한다면 부정적이고 민감하게 받아들일 수 있다. 평상시 구성원이 잘한 부분과 강점을 잘 관찰해서 평가 면담 뿐만 아니라 일상 업무 공간에서도 수시로 표현해야 한다. 칭찬에는 지나침이 없다. 오히려 지나칠 수만 있다면 더 좋다.
둘째, 납득이 가려면 객관적이어야 한다. 객관적인 피드백을 위해서는 다음 3가지 질문에 대해 답변한 내용을 중심으로 피드백해야 한다. 다른 상황에서도 똑같이 행동하는가? 다른 사람들과 같은 행동이었는가? 지속해서 같은 행동을 반복하는가?

셋째, 납득이 가려면 피드백을 교환해야 한다. 일방적인 피드백은 ‘내가 더 나은 존재이기 때문에 당신을 평가합니다’라는 권위적인 느낌을 준다. 수평적인 관계 속에서 평가 면담이 진행되어야 피드백에 대한 수용성이 높아질 수 있다. 평가면담에서 중요한 것은 피드백을 주는 게 아니다. 주고받는 것이다. 피드백이 중요한 게 아니다. 피드백의 교환이 중요하다. 리더 스스로도 본인에 대한 피드백을 요청해 보자.

넷째, 납득이 가려면 구성원의 혀를 찔러야 한다. 개인의 성과만을 놓고 여러 구성원을 평가하면 그 결과가 좋지 않을 때 수용하기는 쉽지 않다. 이미 평가가 나쁜 것에 기분이 별로이기 때문이다. 이 때는 구성원이 보지 못했던 영역을 포함해서 혀를 찔러야 한다. 구성원이 ‘아차!’한다면 반은 성공이다. 다음 항목을 구성원의 평가 항목에 넣고 질문해 보자. 다른 사람의 성과에 기여한 것은 무엇인가? 다른 사람의 성과에 기반해서 내가 창출한 성과는 무엇인가?

이처럼 MZ세대 구성원은 리더와의 특별한 대화를 원한다. 납득이 가는 대화를 원한다. 그렇지 않다면 구성원은 리더와 대화할 이유를 찾을 수 없다.


제임스 홍 플랜비디자인 컨설턴트