[경영칼럼] 리더의 책임, 사람을 육성하는 것

리더가 아무리 유능하다 해도 혼자서 조직의 성과를 책임질 수는 없다. 결국 성과는 각 조직의 구성원들이 만들어내는 것이고, 구성원들의 역량이 향상되어야 성과도 향상될 수 있다. 기업과 리더에 따라 교육의 필요성을 인식하고 구성원들에게 성장의 기회를 주기도 하지만, 교육의 기회가 부족한 경우도 있다. 가장 좋지 않은 경우는 회사에서는 교육을 진행하려고 하나, 리더가 현업이 바쁘다는 이유로 구성원을 교육에 참여시키지 않는 경우도 있다.

중국 진나라의 사상가 한비자(韓非子, 기원전 280∼233년 경)는 이런 말을 남겼다. '한 사람의 힘은 다수를 당해 낼 수가 없고, 한사람의 지혜로는 만물을 이해할 수 없다. 하등의 군주는 자신의 능력을 다하고, 중등의 군주는 타인의 힘을 사용하며, 상등의 군주는 타인의 지혜를 동원한다.' 장수가 아무리 무술에 능하더라도 혼자 힘으로 적군을 상대할 수 없고, 수만의 병사를 거느리고 있더라도 단련되어 있지 않으면 오합지졸에 불과하다. 기업도 마찬가지다. 리더가 뛰어난 역량을 지니고 있더라도 혼자서는 조직의 목표를 달성할 수 없다. 조직의 성과는 구성원들이 이룬 성과의 합이다. 다만 리더는 구성원들이 더 나은 성과를 낼 수 있도록 도울 뿐이다.
직장인들이 하는 말 중에서 가장 가슴이 아픈 말은 '회사에 입사하는 순간 성장이 멈추었습니다.'라는 말이다. 처음 직장생활을 할 때만 해도 그들은 날마다 성장하는 삶을 꿈꾸었을 것이다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 매일 같은 일을 반복하는 느낌이 들면서 10년 후에도 같은 일을 하고 있을지 모른다는 불안감에 시달린다. 희망이 무디어지는 순간 그들은 성장이 멈추었다는 생각을 하게 된다. 그러므로 리더는 구성원들이 계속 성장하고 있다는 느낌을 들도록 해야 한다. 구성원들에 대한 육성을 소홀히 하면 그들은 조직의 부속품으로 수단으로 사용되고 있다는 느낌(feel used)을 갖게 된다. 구성원을 육성하는 것은 그들이 존재감을 느끼면서 가치 있다는 느낌(feel valued)을 갖도록 하는 것이다. 육성은 교육, 직무순환, 코칭 등 다양한 방법으로 이루어져야 한다.

대 구성원들이 좋은 성과를 내도록 하는 가장 확실한 방법은 그들이 한 사람의 몫이 아니라 두 사람 세 사람의 몫을 할 수 있도록 육성하는 것이다. 미국 GE의 회장이었던 잭 웰치(Jack Welch)는 '조직의 가장 무서운 적은 성과는 내지만 직원을 코칭 하지 않는 관리자이다'라고 했다. 좋은 리더는 일을 잘하든 못하든 늘 부드럽게 '잘 대해주는 리더'가 아니라, '잘 되게 해주는 리더'이다. 부드럽게 잘 대하면서 잘 되게 해주면 좋지만, 때로는 엄하게 대하더라도 잘 되게 해주어야 한다.

임원은 조직의 성과목표를 달성하는 데 역량과 동기부여가 강화된 구성원이 꼭 필요하다.

성장에 대한 동기부여가 성과의 차이를 만든다. 함께 일 하면서 성장한다고 느끼는 것이 곧 동기 유발이다. 리더가 자신의 성장을 돕고 있다고 느낄 때 구성원들은 최선을 다해 관심에 보답한다. 금전적 보상이나 승진 같은 외재적 보상도 중요하지만, 급여를 받기위해 일하는 구성원들도 자신이 성장하는 모습을 보면서 즐거움과 보람을 느낀다. 사람은 일하면서 성과를 내고 그 과정에서 성장하는 느낌을 받을 때 더 열심히 일한다. 주위에서 인정을 받으며 지속해서 성장하는 사람은 돈 때문에 일한다고 생각하지 않는다. 구성원들이 성장한다고 느끼는 것도 좋은 동기부여 방법이다.
교육은 미래를 위한 투자이다. 교육을 해야 사람도 크고 회사도 성장한다. 교육의 성과는 당장 나오는 게 아니고 몇 년 뒤에 나온다. 조직과 구성원의 성장과 발전을 위한 투자에 소홀한 결과는 장기간에 걸쳐 나타난다. 임원은 단기적인 성과를 인정받아 몸값이 오를지 모르지만, 구성원들은 그 피해를 고스란히 떠안아야 한다. 임원에게 단기적인 성과도 중요하지만, 장기적인 성과를 함께 도모하면서 조직과 구성원의 미래를 밝힐 수 있어야 한다. 그것이 임원의 존재 가치이다.


김남민 플랜비디자인 파트너위원('임원으로 산다는 건' 저자)